中铁十五局蓝商高速建设纪实

　　建设中的国家西部大通道西(安)合(肥)高速公路蓝田至商州段，穿山越水，长龙飞渡，即将成为连接我国西北与华东地区最为便捷的通道。在这条国内各路建筑大军形象和实力大比拼的风云舞台上，素享高速公路“穿隧小虎队”美誉的中铁十五局集团五公司桥隧分公司，以其旗下LS-A8和LS-B2两个标段的上佳表现，浓墨重彩地谱就了一段“双子星座”争奇斗艳的精彩章节。何红民、王孝荣、王志超等一串青春亮丽的名字也在蓝商全线激情唱响。

　　会当凌绝顶

　　2007年8月8日上午10时许，随着轰然一声炮响，被列为蓝商高速四大控制工程之一的全线第二长隧李家河3号隧道进口右线，提前72天安全掘进至分界里程。这也使A8项目部成为全线独家按合同工期完成阶段性目标的单位。祝捷大会上，陕西省交通厅蓝商管理处处长王锋向五公司董事长宫元生颁发了50万元奖金，并号召全线施工单位“向A8标看齐”。当天，按照省交通厅和管理处领导的要求，宫元生号令参战将士：发扬铁军风范，展开越界掘进，保持领先优势，擦亮企业品牌。

　　时隔经年，战果如何？且听项目经理王孝荣屈指算来：2007年9月10日，李家河3号隧道进口左线提前20天掘进到分界点；12月20日，进口右线超打500米之后，再次率先打到分界点，成为全线第一条贯通的长大隧道；最终，双线全长8433米的李家河3号隧道，A8标累计掘进4722米，超打950米；到2008年3月底，在尚余两个隧道加宽段、1座小桥及部分混凝土路面等工程量的情况下，项目部开累完成投资12267万元，超过了1.2亿元的合同总价。仅2007年，项目部便累计获奖22次，奖金总额达509万元，并连续3次囊括流动红旗、优胜单位、优秀项目经理、优秀项目总工等荣誉称号，成为全线20家路基施工单位中当之无愧的获奖“大户”。

　　“一路领先、业绩骄人”，乃是A8标项目部蓝商奋进历程的真实写照。2005年12月进场后，A8项目部在优质高效完成施工导线点复测、实施性施组编制上报、火工品手续完善等工作之后，面对工地地处山凹、场地狭小，以及电力紧缺、弃碴场设计不合理等困扰，超前谋划，力求先机，先是抢修便道、硬化场地；而后抓紧联络供电部门，在全线首家自购安装了两台300千瓦发电机组；继而协调当地河道部门，在工地附近的老河道内建起了环保型弃碴场。

　　2006年3月28日，李家河3号隧道进口段正式开工。按照蓝商管理处“质量零缺陷、操作零误差、工程零返工，项目全面创优”的要求，王志超、王孝荣两任项目经理量化创优目标，落实岗位责任，严格过程控制，实施重点盯守。2007年1月，在总监办组织的质量专项考核中，A8标质量管理、制度建设、内业资料、施工工艺、外观质量均被评为第一，李家河3号隧道洞身开挖还被树为全线样板。不仅如此，在隧道施工中，管理处只要有好的创意，总会找到A8标当先锋。诸如200米露石混凝土路面试验段、与长安大学新型路面研究所合作的1850多米纹理路面试验段等，都使A8项目部成为全线当仁不让的“执行尖兵”。

　　为确保施工安全，项目部在一手抓培训、一手抓规范的同时，还从职工中选派“协爆员”，对火工品领取、运输、点炮、回收等各道环节全程监控。开工以来，工地累计使用炸药395吨、雷管30余万发，未出现任何安全事故，以超前预防、源头查堵、全程监控、全员参与为特色的“一法三卡”活动标牌林立，为员工健康和安全保驾护航，也成为全线纷纷仿效的一大亮点。在环保、文明施工方面，项目部严格按照公司“三标一体”标准和项目文化建设要求，统一策划，规范运作，展示了央企的文化底蕴和整体素质。凡此种种，都令董事长宫元生和总经理李文兵等公司领导赞许不已。省交通厅厅长曹森也大加褒赞：“十五局不愧是一支有文化、有实力的队伍！全线施工单位要向他们学习！”

　　踏平坎坷路

　　与A8标的顺风顺水迥异，相距不过2公里的B2标则更多是在先天不足的窘况下逆水行舟。

　　全长92.756公里、估算总投资52亿元的蓝商高速，原本是全省第一条引入社会资金模式建设的合资项目。然而，由于开工后合资一方严重违约违规，省政府决定于2006年9月28日将其收归省交通厅管理，同时，清除个别管理混乱、履约能力差的承包商，重新选择有能力的队伍接管。

　　于是，2006年10月6日，率部从西汉高速35A标赶到B2标接管的何红民，正与厅质检站对前期工程质量掀起的拉网式排查整改“风暴”撞个满怀。B2标由于进度排在第10位，并因各有1根桩基和1片梁板报废，被处以80万元的巨额罚款。中途接管，又在一进场就不明不白地背了个大“黑锅”，这让向来争强好胜的何红民不由得憋了一肚子鸟气。在对质量缺陷严重、进度欠账较多等形势进行通盘梳理和分析之后，何红民等一班人果敢地提出“进度、质量跻身前五，文明施工、安全生产全线领先”的奋斗目标，并将亟需解决的几大难点一一摆上案头，不畏不避，见招拆招，科学应对。

　　首先是资金紧张、外欠账多的问题。经过努力，何红民先从公司方面争取到350万元资金支持，又想方设法自筹资金100多万元，抓紧解决完外部遗留问题之后，迅速让工地正常运转起来，进场当月便完成施工产值300多万元。针对前期征地拆迁纠纷引起的百姓阻工问题，项目部加大协调力度，通过为群众奠房基、通便道、修公路等方式，拉近与驻地政府和群众的感情，使临时占地、弃土场等制约项目进展的“瓶颈”逐一迎刃而解。

　　然而，最棘手的还是施工队的管理。由于接管之前工地各类矛盾尖锐，业主要求B2标从稳定大局出发，尽量保留原有的两支施工队伍，尽可能实现平稳过渡。明知施工队管理粗放、动辄以停工相威胁，实难当此政治重任，但艺高人胆大的何红民仍然毫不犹豫地捧起了这个“烫手的山芋”。他一手抓安抚，用经济杠杆作用力调动施工队伍的积极性，如2007年5月调拨350万元，促其在6月份大干一个月，最终在“大干120天”劳动竞赛第四阶段完成计划的109.8%；一手抓引导，不但手把手教他们编制组织计划，还针对其技术水平、管理能力较弱的特点，一竿子插到底，直接派出得力干将蹲点提供技术支持。

　　B2标地处山区，桥隧密集，结构复杂，形式多样，几乎囊括了高速公路路基建设中能够遇到的所有形式，加之施工场地狭小，部分工序之间干扰严重。为加快进度，项目部充分利用施工网络计划，超前部署、倒排工期、有效控制，并根据阶段工作重点适时调整工序安排，谁紧迫就为谁开道，谁重要就为谁让路。在质量控制上，严格源头把关，实施全程旁站，不放过任何可能影响工程质量的细节，在省质检站2007年9月份对全省在建高速公路的质量检查中，B2标以单点合格率97.6%夺得全线第一。

　　在力与智、情与理的反复博弈中，不到40岁的何红民白发丛生，但坚韧的工作作风和对大局的掌控能力，确保了工程始终在激流险滩中破浪前行，也使他赢得了业主的支持和良好的口碑。到2007年底，除2座大桥和1座中桥外，标段其余3座大中桥和全部4座隧道一一告竣，项目部当年累计获奖7次共计109万元。两个月之后，B2标主体工程全部完工，成为全线最早全面完工的隧道标段。